Projectleider Crisisaansturing en Governance bij GGD Rotterdam-Rijnmond

Tijdens de Coronapandemie bouwden de GHOR en de GGD Rotterdam-Rijnmond in samenwerking met Morgens de Tijdelijke programma organisatie Corona op. Nu de coronacrisis voorbij is kijkt de GGD Rotterdam-Rijnmond naar de toekomst. Wat de volgende crisis gaat zijn is niet zeker, maar de kans dat hij zich zal voordoen is groot. Het uitgangspunt daarbij is dat een organisatie voor 70% voorbereid kan zijn op een toekomstige crisis. De andere 30% vraagt om improvisatietalent en flexibiliteit. Om invulling te geven aan de 70% waar voorbereiding mogelijk is, startte de GGD het project Toekomstbestendige Crisisorganisatie.  
 
Morgens publiceerde de klantcase ‘’Beter voorbereid op toekomstige crises, zo doet de GGD Rotterdam Rijnmond dat’’. Vanuit Jong Morgens droeg Iris Rienstra bij aan het project bij de GGD in de rol van projectleider Crisisaansturing en Governance. In deze blog lees je over de geleerde lessen van Iris en over wat er typisch Jong Morgens was aan deze opdracht.

Geleerde lessen

De grootste uitdaging in dit project lag naar mijn idee in het feit dat we als doel hadden iets nieuws te ontwikkelen, passend bij een organisatie met veel partners en bij interne en externe ontwikkelingen. Dit vroeg veel flexibiliteit van het projectteam, omdat keuzes in het project nog afhankelijk waren van ontwikkelingen en, omdat we gaandeweg moesten onderzoeken welke producten helpend zijn en aansluiten op de organisatie. Gaandeweg het project leerde ik steeds beter om te gaan met de onzekere factor. Mijn aanpak bestond daarin voornamelijk uit het soms simpelweg uitproberen en uitvoeren. Het blijkt vaak gemakkelijker om een product of idee te ontwikkelen vanuit iets bestaands dan vanuit het niets. Zo zijn we bij de ontwikkeling van een model voor monitoring gestart vanuit een opzet uit de corona-organisatie. Deze hebben we steeds verder uitgebouwd op basis van gesprekken en testen met casuïstiek totdat het model paste bij het doel en bij de bestaande praktijk. Ook heb ik geleerd om steeds sterker te staan voor zowel het team als voor mezelf. Dit bleek essentieel te zijn, aangezien nieuwe ideeën niet altijd automatisch goed worden ontvangen. Motivatie, geloof in het idee en de kracht om te ontwikkelen spelen daarbij een belangrijke rol.

Typisch Jong Morgens

Voor een goede crisisbeheersing is het (crisis)netwerk cruciaal. Om hieraan bij te dragen organiseerde ik bijvoorbeeld bijeenkomsten met één van de partners in het netwerk. In deze bijeenkomsten gebruikte ik werkvormen die hielpen om in korte tijd veel informatie op te halen vanuit alle deelnemers over de samenwerking. Naast verbinden was er in dit project een hoop creativiteit nodig om producten en ideeën te ontwikkelen, passend bij verschillende belangen en ontwikkelingen. Creatieve ideeën moesten we vervolgens omzetten in praktische middelen. In ons projectteam hadden we naar mijn idee een goede combinatie van mensen uit de organisatie met veel kennis en ervaring samen met de frisse doe- en denkkracht vanuit (Jong) Morgens. De gemene deler van het team: we wilden er allemaal graag een succes van maken zodat we in de toekomst passender en effectiever kunnen reageren op crises in de publieke gezondheid.